Vol.290【変動費と固定費・P/Lの限界を知る】

 【変動費と固定費・P/Lの限界を知る】
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 ■□  戦略MQ会計・DC・マトリックス会計
 ■□   社長のための会計学 【 マトリックス通信 】
 ■■   Vol.290 2012/03/29
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■外注加工費は変動費ですか、それとも固定費ですか?
 
 製品を販売するときの発送運賃は変動費ですか、
 それとも固定費にすべきですか?
 
 全国に販売しているので遠くへ売れば運送費が掛かります。
 インターネットの通販部門では、送料や業者への支払手数料が
 発生してしまいます。
 売上高に比例するので変動費になるのでしょうか。
 
  ★ほとんどの人たちは、
   変動費なのか固定費なのかを
   損益計算書上で議論する
 
   これではいつまでたっても
   会計的な発想から抜け出すことはできない
 
 今週は、
 
 「決算書(損益計算書)の限界!」
 
 という話です。
 
 
■会計や経営分析の専門書を見ると
 費用を「変動費」と「固定費」に分解する際の
 定義や分類方法について詳しく述べられています。
 
 そしてあの伝統的な「損益分岐点図表」についての
 解説が載っています。
 
 損益分岐点を求めるための元データとなる損益計算書には
 
 ○ 純売上総額
 ○ 仕入総額
 ○ 期首と期末には在庫がいくらあったのか
 ○ 項目ごとに分類集計された費用と勘定科目別の金額
 
 などのほかに、
 利益に関する次の五つ項目が表示されています。
 
 ○ 売上総利益
 ○ 営業利益
 ○ 経常利益
 ○ 税引前当期純利益
 ○ 当期純利益
 
 しかしこれらはすべて差額です。
 実態のない【たんなる差額】にすぎません。
 
 
■では損益計算書から具体的に何がわかるのでしょうか?
 
 先週、3月23日(金)の「すごい!セミナー【東京・実践編】」に
 満席20名のご参加をいただきました。
 うち11名が税理士、社労士そしてコンサルタントの方々です。
 
 セミナーの後半、ある企業の
 「3期比較変動損益計算書(3期比較MQ会計表)」を配ります。
 そこで気付いた点や気になった部分を書き出してもらい
 順番にひとつずつ答えていただきました。
 
 ○ PQが少し伸びている
 ○ それ以上にVQも増えている
 ○ 外注費の大幅な増加が原因
 ○ したがってMQは横ばい
 ○ Fは毎年増加している
 ○ Fのなかでも○○費がとくに多い
 ○ 労働分配率が年々高くなっている
 ○ Gは前期の半分以下まで落ち込んでいる
 
 なかには、
 「この企業は教育研修費をまったく使っていない」
 という次期社長からの指摘もありました。
 
 他の参加者の分析結果を聞きながら
 心のなかで思ったはずです。
 
 ○ 損益計算書からは所詮この程度のことしかわからないんだ!
 ○ 損益計算書からは収益構造の本質は何もわからないんだ!
 
 売上を増やす、原価(率)を下げる、固定費削減、
 こんなことで会社が良くなるはずはないんだ、と。
 
 そして、もし自分がこの会社の社長だったら
 この先どういう手を打てばいいのだろうか、と。
 
 
■「期間損益の計算」は、
 もっとも会計らしい特徴(目的)のひとつです。
 しかし経営に活用する際には最大の欠点となります。
 
 各事業年度ごとに決算で区切ってしまったデータからは
 経営の実態は見えてきません。
 
  ★残念ながら、いかに優秀な経営者といえども
   決算書からは、どんな手を打ったらいいかは
   出でこない
 
   収益(MQ)を増大することを忘れて
   固定費(F)ばかり減らそうとするのは誤りである
 
   多くの経営者は粗利益増大についての策は
   何も持ち合わせていない
   これでは赤字脱出は他力本願以外には不可能である
 
  ★企業の収益は、その企業の事業構造(MQを生み出す構造)で
   基本的に決まってしまうのであって、
   能率や合理化で決まるものではない
   高収益型構造によって達成されるのである
 
 経営コンサルタントの神様、
 故、一倉定(いちくらさだむ)氏の言葉です。
 決算書からは、ほんとうの現実はわからないのです。
 
 ※カッコ書きは私、宇野寛の注釈です
 
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■社長にとって重要なのは、
 
 自分の会社を
 この先
 どうするか(どうしたしたいか)
 
 です。
 
 今回の「すごい!セミナー【東京・実践編】」で
 一番伝えたかった部分です。
 
  ★データを分析するための手法や考え方は、
   社長自身が身につけなければならない「スキル」です。
   けっして社員にやらせてはいけません。
 
  ★会社を経営をするのは社長自身です。
   会社の中身は社長が一番よくわかっているはずです。
   他人(税理士やコンサルタントなど)は、
   よその会社のことなどなにも知りません。
 
  ★税理士やコンサルタントの方たちは、
   社長がひとりでにできるようにサポートしてあげてください。
   けっして分析してあげてはいけません。
 
  ★そのためには、正しい方法で
   データを蓄積してみてください。
 
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●この先、どうする?
 
 『経営はf/m比率』
 
 と言っていいくらい損益分岐点比率は経営の要です。
 そしてこの損益分岐点を正しく測定するために
 変動費と固定費の定義が重要になってきます。
 過去及び現状を把握しこの先の経営計画に活用するためです。
 
 
●この先、どうする?
 
 まずは【利益計画】、
 利益計画は社長の来年の決意表明です。
 そしてその先にあるもの、
 それは【販売計画】です。
 
 いつまで決算書に頼っているつもりですか
 本当にこのままでいいんですか
 決算書ではけっしてわからない
 もっと奥の世界を覗いてみませんか
 
 
●この先、どうする?
 
 社長自身に気付いてもらうセミナーです。
 参加者の方たちに考えてもらうセミナーです。
 
 【販売計画】作成は重要です。
 しかしその前にもっとやるべきことがあります。
 【自社の生データの分析】です。
 
 生データは、実際に分析してみないとわかりません。
 なるほど、と思うかもしれません。
 えっつ! ということが起きるかもしれません。
 どうなるかは、やってみないとわかりません。
 
 ○ このデータから何が見える?
 ○ このデータから何を見たい!
 
 これの繰り返しです。
 
 
●この先、どうする?
 
 このセミナーに参加すると
 社長は必ず自社の生データを見たくなります。
 利益(MQ)とキャッシュはお客様のところにしかありません。
 会社のなかにあるのは経費だけなのです。
 
 決算書の見方のセミナーとは根本的に違います。
 まずは【決算書の限界】に気付いてください。
  

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