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【前年同月対比と税務署、どちらを選びますか？】
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■□ 戦略ＭＱ会計・ＤＣ・マトリックス会計
■□ 社長のための会計学 【 マトリックス通信 】
■■ Vol.335 2014/01/08
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》 お寿司の【一貫】、はたして寿司は一個か二個か、それとも三個？
■社長、経理部長、税理士、公認会計士の方たちへ質問です。
決算が確定するまでの間、
期中において過去の仕訳を遡って修正することについて
賛成ですか、それとも反対ですか。
☆ 反対
☆ 賛成
☆ 基本は反対だが場合によっては賛成
☆ 基本は賛成だが場合によっては反対
☆ わからない
もう30年以上も前になりますが、当時会計事務所に勤務していたころ
企業へ毎月訪問するのがとても「憂鬱」でした。
理由は、
社長と話をするのがとても「イヤ」だったからです。
事務担当者とは仕事のやりとりで済みますが、
社長となると話は別です。
なにを聞かれるかわからない
とくに経営や自社の業績について質問されると
なにをどう答えたらいいのか、、
社長に何を話せばいいのか、、、
社長と会話ができないのです。
訪問した日にたまたま社長がいると「ぞっ」としました。
「今日、社長がいなければいい」
「もし社長がいたら何か経営に役立つことを話さなければならない」
まさに恐怖心そのものだったのです。
どうすればこれを克服できるのか、
考えた末に出した結論は、
「決算書（会計）に関してスペシャリストになろう！」
でした。
「決算書の解説能力を身に着け、
前月までの経営状態を数字できちんと把握し
経営に役立つようなアドバイスができるようになれば
社長と経営について堂々と会話ができる」
だったのです。
そして実践したことは、
「決算分析、経営分析の手法を徹底的にマスターする」
■手当たり次第、経営分析に関するを本を読みました。
たとえば流動比率、
○流動比率とは、企業の短期的な支払い能力を表す比率です。
この比率は高いほうが企業にとって望ましい指標ですが、
流動資産の中には必ずしもすぐに資金化できないものも含まれています。
そこで、当座比率と併せて判断しなければなりません。
みたいな感じです。
「そうか、経営分析とはこういうことなんだ」
「それぞれの比率を計算してこれらの意味を理解し、
その値が高いほうがいいのか、低いほうがいいのか、
そして企業の安全性、収益性、成長性などを見極め、
いま会社はどういう状態にあるのかを
決算書から総合的に分析し、社長に伝える能力を身につけ
的確なアドバイスができるようになることが
社長と【対等】に会話ができることなのだ」
と考えたのです。
そこで、これらの比率が良くなるように
「こうしたらどうですか、ああしたらどうですか」
「そのためには経営に使えるような月次決算が必要です。
月次決算はそれ自体が目的ではなく、
この先の経営にどう活用していくのかが重要なのです。」
のような提案やアドバイスをするようになりました。
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■当時、私が勤めていた会計事務所は、
「ＴＫＣ」という会計システムを使って
会計処理を行っていました。
昔はパソコンなどない時代、ハードディスクはもちろん
フロッピィディスクもない時代です。
「紙テープ」に仕訳データを記録し、宅配便で計算センターへ発送、
５～６日くらい経ってからコンピューターで処理された月次試算表が
送られてきます。
ところが何年間か経つとパーソナルコンピューターが出現します。
今度はデータを紙テープではなく
フロッピィディスクに保存することができるようになりました。
会計データも電話回線を使って送ることができます。
製造業でいえば、月次試算表の「製造リードタイム」が
格段に向上したのです。
ＴＫＣから出力される月次試算表には
経営分析表や前年同月対比表が付いてきます。
○ 売上債権の回転期間はどうか
○ 在庫の回転期間は
○ 前年と比較して売上高はどうなのか
○ 人件費はどうなっているのか
○ 経費の中でとくに増えているものはないのか
○ 分析比率に異常値は
ところがある日、社長から質問が出ます。
「当月はなぜこんなに赤字なの？」
調べてくと、、、
それからしばらくして、
ＭＱ会計（当時はＳＴＲＡＣ）に出会うことになります。
次回へ続く。
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