ＭＱ会計に出会い真剣に研究をはじめたのが24年前、
当初の思い（原点）に立ち返ってみようと、
「利益が見える戦略ＭＱ会計（かんき出版）」を最初から読み直してみた。
初版は2009年12月、今年で15年が経過した。
この本は、当時私がやっていた「ＭＱ会計基礎講座」がもとになっている。
なぜこの本が出版されるに至ったのか、
この本で何を言いたかったのか、
15年が経過した今だから伝えたいことなど連載してみたい。
ＭＱ会計の３つのポイント
第２回は「第２章・戦略ＭＱ会計のすすめ」からはじめようと思う。
重要なのは“考え方”、
それが70ページからの「2.戦略ＭＱ会計の３つのポイント」に集約されている。
１．科学的
科学的でなければ儲からない
２．戦略的
戦略的な意思決定に使いたい
３．平易（中学一年程度）
どんなにすぐれた理論でも、難しかったら役に立たないし、
企業の組織全員が理解して動かないと利益アップはできません。
この３つのポイントはＭＱ会計の開発者、西順一郎先生の著書に出てくる。
西先生の思いがこの３つのポイントに凝縮されていて、
ＭＱ会計の考え方・概念・土台そのものを表している。
会社に置き換えると方針や理念のような“基本姿勢”だと思っている。
管理会計の“ＣＶＰ分析（注１”と比較されがちだが、中身はまったく異なる。
税理士たちが使っている「未来会計図表」や「変動損益計算書」と混同する人も多いが、
まったくの“ベツモノ”である。
ＭＱ会計の研究途中で「複雑になってきたな、難しいな」と感じはじめたときは、
必ずこの原点（３つのポイント）に戻ることにしている。
ＭＱ会計はシンプル、そして未来を見るための強力なツール、
けっして学問ではないのだ。
注１）ＣＶＰ分析
Cost-Volume-Profit Analysis を略したもので
コスト（Cost）販売量（Volume）利益（Profit）それぞれの頭文字を取ったもの
費用を“変動費と固定費”に分解し損益分岐点分析を行う分析手法の一つ
利益計画への応用（ＭＱ会計で未来を見る）
利益計画は、この先の事業計画の基本的枠組みそのもの、出発点だ。
そしてＭＱ会計がもっとも力を発揮するのがこの“利益計画（注２”。
Ｆ（会社の生活費）は来年いくらかかるのか、かなり高い精度でつかむことができる。
したがって、翌期に稼がなければならない必要ＭＱがわかる。
必要ＭＱ ＝ 翌期のＦ ＋ 計画Ｇ
平均ｍ率を使えば必要売上高ＰＱも簡単に計算することができる。
社長たちが悩むのは、
この必要ＭＱや必要ＰＱを【どうやって稼ぎ出すか】だ。
利益計画とは、
「こうあらねばならない」という社長の決意表明であって、
「こうして利益をあげる」という手段ではない。
利益計画で決めた必要ＭＱをどのようにして実現していくのか、
そのために必要なＰＱをどのようにして確保していくのか、
これが次の段階であり、
「こうして利益をあげる」
という具体的な計画が【販売計画（ＭＱ計画）】である。
そしてこの販売計画（ＭＱ計画）こそが
ＭＱ会計のなかで“もっとも重要な部分”となるのだ。
販売計画（ＭＱ計画）を作るためには“販売実績（ＭＱ実績）”が必要だ。
ではここで質問。
決算書では前期の売上高は1,000、これに対して当期売上高は1,200。
前期と比較して２割増加である。
自身の会社の決算書だと思って、
社長であるあなたは、どう“感じる”だろうか？
１．喜ぶ
２．素直に喜べない
３．その他
さあ、あなたの頭の中で“どのような思考展開”が始まるか、
少しの間考えてみてほしい。
続きはこちらから（考えてから読んでみて）
⇒ https://www.mxpro.jp/vol-566-1/
・
経営計画の中で作られる利益計画（損益計画）は、
多くの場合「会計レベルで作られた計画」である。
「売上は前期の1.2倍」のような根拠がない計画が、いまだに蔓延している。
本来利益計画は、販売計画があってはじめて成り立つのだが、
会計や決算書から逃れられない会計人や中小企業診断士たちは、
昔のやり方、教科書に書いてある方法でしか作れない。
なぜ、計画売上を達成できなかったのか、
あるいは達成できたのか、
会計レベルで作った利益計画（損益計算書）からは、
原因を掘り下げることはできないのだ。
本来会議では、数字の検証だけでなく
その数字に至った“行動そのもの”を検証しなければならないはずである。
“前月の反省会”と“頑張りますの決起集会”になってはいないだろうか？
ＭＱ計画（販売計画）は“行動計画”そのものなのである。
もうひとつ重要なこと、それは、
ＭＱ計画（販売計画）は誰が作るのか、である。
ここで「ＭＱ会計の３つのポイント」が再度登場する。
「３．平易（中学一年程度）」に書かれている
「企業の組織全員が理解して動かないと利益アップはできません。」
ＭＱ計画（販売計画）は、社長が決意表明した必要ＭＱを
“社長と社長を補佐する社員”が一緒になって作らなければならない。
そしてでき上ったＭＱ計画は、社員全員が理解できなければならない。
・利益計画で決めた必要ＭＱをどのようにして実現していくのか
・そのために必要なＰＱをどのようにして確保していくのか
だから「３．平易（中学一年程度）」が大事なのである。
それがＭＱ会計で未来を創造することにつながっていく。
ＭＱ計画（販売計画）を作るためには、充分な時間を費やさなければならない。
作る時間、作成する過程そのものが重要であり、
作る工程において社長と社員の“○○力”が鍛えられるのである。
次回の「第３回・ＭＱ会計で未来を見るために・・・」で解説しようと思う。
注２）利益計画
経営計画ではなく“利益計画”としたのは、ＭＱ会計が“損益”だからである。
これを補完する役割が「マトリックス会計」。
ＭＧ研修をとおしてＭＱ会計をマトリックス会計に変換する方法を身につければ、
未来の資金繰り、未来のＢ/Ｓがわかるようになる。
ＭＱ会計で未来を見るためには・・・
会計の目的は「決算書を作るまで」である。
しかし世の中はいまだに「決算書がわかる＝経営が良くなる」という思考だ。
決算書は会計のほんの一部分でしかない。
決算書や会計の情報は
経営に使えるものもあるし、逆に使ってはいけないものもある。
過去の分析をしたとろで社長の欲しいモノは得られないし、
決算書本にはこれらのことは一切書かれていない。
そもそも会計の役割は“カネ勘定”である。
“カネ儲け（経営）”と混同してはいけない。
ＭＱ会計の３つのポイントの「１．科学的」と「２．戦略的」は、
会計や会計の延長線上にあるＣＶＰ分析に期待することはできない。
ＭＱ会計では、なぜ未来を考えることができるのか。
それは３つのポイントの１番目、
「１．科学的（科学的でなければ儲からない）」によるところが大きい。
71ページには次のように書いた。
－ この場合の科学的とは「数学的で矛盾がないこと」です。
「数学的要素がどのくらい含まれているか」です。
数学は答えが出るまでの過程がとても重要です。－
このときは“数学的”という表現で曖昧にしている。
“数学”と聞いただけで拒否反応を示す人が多かったからである。
もうひとつは「３．平易（中学一年程度）」についてである。
当時の私の研究レベルでは、
これらについて深く掘り下げて書く勇気がなかった。
この本は15年前の私の研究レベルで書いている。
その後、ＭＱ会計を現場で実践していくうえで
事例や経験も増え、研究も進んだ。
・
次回は「第３回・ＭＱ会計で未来を見るために・・・」
「３．平易（中学一年程度）」について、
もう少し踏み込んでみようと思う。
（つづく）
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戦略ＭＱ会計･ＤＣ･マトリックス会計
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